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打開廣告之庫-聯廣綠手指的故事

打開廣告之庫-聯廣綠手指的故事
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ISBN: 9579293805

出版日期: 1996-09-01

作者: 李海

裝訂: 平裝.單色印刷.367頁.21.

 

打開廣告之庫-聯廣綠手指的故事

  聯廣是一定非常「專」的廣告公司—這些「專」包括了追求專業經營、革新專精技術、專心投入成長、專情於員工的福利及專注於客戶的成長。這五專,構成了聯廣經營的成長與內涵。
  另外還有一個專,則是聯廣對台灣這塊土地始終不變的專一,做一個百分之百中國人自營的廣告公司,是聯廣的斯土情懷,而不可諱言的,這種堅持,讓聯廣得到更多的注目與期待。
  做為台灣廣告界的先鋒,聯廣締造了各種紀錄:至少連續十五年的營業額領先以及經營觀念、技術的引進與開發,使得聯廣成為業界的領導者與發言者:聯廣堪稱是台灣的廣告行銷綠手指,不斷傳播新的理念、培育更多的種籽,在業界扎根發育,生生不息。
  聯廣從一開始便以技術力、經營力與資金力的結合,形成堅強的競爭優勢,這個優勢維持了將近二十年:步入九○年代,外商凌厲的攻勢以及整體環境的益為複雜,使得聯廣遭遇有史以來最大的挑戰,在明確訂定經營策略並重新調整經營團隊後,
  目前,聯廣大顯身手的時機已經成熟了。
  這本書詳細記錄了聯廣過去四分之一世紀經營的起承轉合,同時,這本書也可以說是台灣的第一本廣告史,從書中可以看到近三十年來,台灣廣告界的變革起伏。

寫在本書前面

  剛剛結束的亞特蘭大奧運,被稱為是史上身價最高的奧運會,這樣的稱呼倒並不是因為這次的奧運盛會在運動方面的成績最為傲人,而是因為這是一次商業活動最盛、廠商投入經費最高的奧運會。

  估計,這次與亞特蘭大奧運相關的經費一共約為五十億美元,這相當於一千三百億元台幣,將近是整個台灣GNP的十分之一。

  來自世界各地的廠商投入這麼多的錢,目的無非是為了增加企業曝光的機會、以利於行銷自己的商品。

  奧運在世界舞台的重要性,已經由運動紀錄的締造擴大為廣告行銷的競技場。

  事實上,在現代社會,廣告傳播的行銷活動已經深入我們每天的生活,這也就是為什麼近來廣告業者總是習慣把消費者改稱為生活者,在這樣的定義之下,恐怕所有的人都不能自外於廣告行銷的種種設計、規劃、活動。

  我們生活在廣告傳播的行銷活動的影響力之中,每一天、且無時無刻不是如此。

  廣告人新樂土

  台灣的廣告活動起步並不算太晚,早在一九四○年代,就已經有專門做媒體掮客的廣告從業人員,不過,現代化廣告作業的興起,應該要算是由一九六○年代,一批赴日本參加亞洲廣告會議的廣告前輩所開創的廣告公司開始的。

  這些包括東方、國華、台灣廣告等廣告公司陸續成立後,台灣的廣告作業才算是漸漸捉摸出了應有的作業模式。當然,這一路走來,篳路藍縷還是非常辛苦的,尤其是早期台灣的廣告人並沒有得到足夠的重視與尊重,做廣告的人,社會地位不高。

  這種狀況對廣告人並不公平。還好因為一家廣告公司的出現,讓這種狀況有了改善的契機,這家廣告公司就是聯廣。

  聯廣的前身是東海廣告。東海廣告成立的宗旨非常與眾不同,是要做「工商界的園丁,廣告人的樂園」,不說其他冠冕堂皇的理由,徐達光創立東海廣告公司,目的就是要讓廣告人能夠快快樂樂地做廣告。

  把提升廣告人的尊嚴與工作環境當作是企業創立的目標,這樣的廣告公司實在是既有趣又很具有前瞻性—

  因為,他很清楚地知道廣告是人的行業,而人的生產力來自於人的情緒、意志與企業主的動員能力。

  東海後來擴大改組為聯廣。而聯廣最特別的經營理念,正由這種信念所發展出來的所謂「綠手指」。

  使全集鮮活的綠手指經營觀

  綠手指原來是指特別會種各種植物的巧手,不論什麼植物到了綠手指的手上,都能夠養得活,長得更好;聯廣對待員工的態度就像是綠手指般的細膩與溫柔。

  更重要的是,聯廣也把每一位員工看做是綠手指,相信他們絕對有點石成全的潛力與能耐。

  當然,綠手指,就是一種「以人為本」的經營哲學:無論什麼人,進了聯廣,都應該期待會得到充分尊重與被看重的待遇。

  這種綠手指的理念是讓人感動的,她在廣告業界動輒大風吹的高流動率習慣裡,能夠對離開的人表明一種開放與祝福的態度;對留下來的人,則給予足夠誠意的承諾與期許。

  這是聯廣能夠吸引到各路人馬、精英人才的重要因素。

  從東海到聯廣,加入了更先進的技術力與堅實的資金力:國際知名的廣告大師楊朝陽的援,這個支持的力量,在日後外商頻頻扣關的驚濤駭浪中,可以更進一步看見其意義與對一個本土廣告公司繼續發展的重要性。

  聯廣從一開始,便有許多不同於當時業界的想法和做法;而一個業績能夠長期領先的企業,一定有她獨特的經營之道,聯廣的經營祕訣是什麼?是不是有什麼獨特的經營理念,相信是許多人關心的。

  觀念創新,業績領先

  在聯廣贏的策略裡,最重要的三個關鍵應該可以說是「見人所未見」、「運用組織的力量實現企業的經營目標」以及「集團式經營的全傳播力量」,這三個關鍵因素也分別代表了聯廣在不同時期的競爭策略。

  首先是,帶領業界新風氣、新觀念的部分。

  聯廣的新做法在廣告行銷界最膾炙人口的包括:最早實施市場調查、首度引進ClS觀念、第一個把行銷的觀念導入廣告作業、最早實施電腦作業、第一個走向國際化的本土廣告公司、率先設置媒體企劃人員(media planer)、首先確實實踐品牌經營群等。

  這些「首先」、「率先」對一個企業來說,最重要的也許並不是開風氣之先的種種榮耀而已,就事論事,看準趨勢就能比較早投入、機會也就來了。

  純粹就業績來說,在台灣的廣告界,聯廣曾經至少連續十五年以上蟬連冠軍,台灣廣告界承攬額的里程碑,幾乎都是聯廣所締造的,如果說,聯廣是一家很懂得怎麼做生意的公司,應該並不為過。

  彷彿在奧運田徑比賽中,已經連續拿下二屆、八面金牌的美國田徑好手劉易士在一九九六年亞特蘭大奧運賽前所言,他所要挑戰的,是他自己,而他也確實衙冕成功了。

  聯廣在賴東明接任總經理時,經營的宗旨便是「超越自我」。

  在經營力上,迭創紀錄的成績已經證明了聯廣的實力,,不過,會做生意並不一定能夠贏得尊敬與認同;聯廣在台灣的廣告界之所以有她一定的地位,不完全是來自於她年年拿第一的業績,我們常說「資優生」應該要德智體群四育並進,一個對業界有影響力的公司,應該是懂得分享、願意奉獻的企業。

  聯廣,可以說正是具有這樣的精神。

  寬闊的眼界,廣大的心胸

  從引進國外優秀的廣告作品到鼓吹台灣的廣告人站上世界舞台,聯廣因為自己的人脈與國際性資源,所接觸到的各種新知識與新觀念,從來沒有打算藏私,總是熱切切地帶給國內極為開闊的胸襟—自信。

  我常常覺得,真正對自己有信心的人,就不會小里小氣地憂慮別人的進步;這種信心可以延展出用宏觀的角度觀看世界,聯廣的許多做法之所以讓人印象深刻,我認為道理即在於她的眼界很寬、心胸很廣。

  不但如此,聯廣還是行動派,眼高手也高,落差很小。

  其實,這個世界像是疊羅漢一般,若是每一個人都能夠站在別人的肩上,大家都有機會可以看得更高更遠。

  聯廣始終在廣告行銷界開闢新的疆域,然後,讓追隨者繼續開墾;她總是期望這個

  「餅」能愈來愈大,人人都能愈吃愈多。

  聯廣玩的,不是零和遊戲,而是一個人人有獎的遊戲。

  台灣的廣告界有這樣的龍頭老大,在我看來,應該是一件很幸運的事情:商場的競爭,當然有其殘酷現實的一面,勝負之間當仁不讓,不過如果領導者願意帶頭揖讓而升,卻能夠使每一場戰役都打得更有格調,也更具有積極性。

  本土廣告公司盟主

  當然,在發展的歷程中,聯廣也不是沒有遭遇到困境,一個比較長期的困擾是聯廣在世代交替的過程中,難以避免的派系問題。

  聯廣早期有所謂的「東海派」,,後來為因應國外廣告公司進軍台灣的種種挑戰,聯廣大舉向外商廣告公司「借將」,又衍生出了「外商派」。

  這些派系的存在,製造了不必要的內部矛盾與對立,多少有些斲傷戰鬥力。所幸聯廣自己也很清楚應該善用血統的混雜為組織注入新的基因,因此花了許多功夫儘可能化去不同宗派之間「心中的那一條線」。

  其次,則是在政府的開放政策下,包括聯廣在內的本土廣告業者遭逢外來廣告商極大的威脅。

  由於國際品牌全球廣告代理商的政策,在一九八六年之後,聯廣陸續失去了重要的國際性客戶,而在此消彼長的情況下,接手這些客戶的外商廣告公司則在極短的時間內崛起,聯廣拱手讓出第一寶座,並不教人意外。

  聯廣從台灣廣告界的第一,演變為台灣本土廣告業的第一,當然經歷了刻骨銘心的波濤起伏;當然,無論如何,整體而言,聯廣在廣告業界還是維持著名列前茅的績優生地位,只是廣告業界在重新洗牌後,排名順序出現了暫時性的調整。

  值得注意的是,在九O年代,秉持「我將再起」的雄心與壯志,聯廣在總經理葉文立的之間的相抗衡,以聯廣為旗鑑的和信傳播已經鋪陳出新的競爭策略。

  現在,聯廣這個廣告行銷界的常勝軍又已經編整出不一樣的隊形,她的新戰術、新戰略會是什麼呢、想要看得清楚些嗎?那麼,就請你挨得更近一點吧!

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